管理的层次

阮一峰的博客里提到过领导力的四个阶段，引自原文 The Culture of Leadership，原文主要讲的是美国公司、我在创业过程中对此也有体会，想结合国内的情况厚着脸皮讲讲我的理解。

原文说的领导力不同级别，对个人能力的要求比较高。比如最初阶段的要求是能够识别问题。我觉得这一条对于接受国内教育出来的职场新人来讲太难了，应该要从如何做事开始成长；反过来也是对于管理者不同管理层次的要求。

Lv1：交给自己的事情能够按照给定的优先级、操作步骤做好，及时给出反馈。这个阶段是最螺丝钉的阶段，但也是最多毕业生栽跟头的阶段。此时自我认知最容易不符合实际，眼高手低，如果不能及时认清现实，就只能被团队筛掉。管理人员通过任务的执行效果来筛选合适的值得培养的人。

Lv2：通过理解业务目标，自己知道如何安排优先级去做事。

Lv3：自己能找到业务目标，主动采取行动解决问题。

Lv4：开始领导一个下属，知道该如何安排自己和下属的分工，按照当初 Lv1 阶段的自己去要求下属。这个阶段是管理者的起步。目标是复制出更多高质量的员工来完成工作。我自己现在就处于刚刚进入 Lv4 的阶段。继续把这一个下属培养到 Lv2 或 Lv3 的阶段。

自己逐渐从具体的工作中释放出来，专注于实现「通过他人来完成工作」的目标。

Lv5：开始领导多个下属，自己不做具体的工作，把在一个下属身上实现的复制过程，迁移到其他下属，打造出一支只要给定大方向，就能够主动发现问题并解决，不断向前跑的团队。

打造团队的阶段会非常漫长，Lv4 和 Lv5 是交替进行的，不是等 Lv4 走完了才走 Lv5，在一个人身上取得的培养进展要尽快开始复制到其他人身上。过程中也会有淘汰，队伍需要漫长的磨合期。

在这个阶段里，需要着重培养自己的统战能力：

• 让团队明白所做业务的意义，对市场、对公司和对自己
• 让团队明白自己和公司业务其实是一体的，业务好了自己才能好
• 使团队对目标的理解是一致的，能够劲往一处使
• 制度设计、利益分配上，使成员的利益和业务利益关联

Lv6：开始尝试让下属进入 Lv4 的阶段，让他们去复制更多能够高质量做事的人，自己专注于复制有复制能力的人。开始让下属去打造他们自己的团队，进而探索业务的发展。

Lv7及以上，不断让这个复制过程滚动迭代起来，最终目标是公司没有了自己也能自运转去拓展业务。自己可以专注去思考公司本身这个有机体该如何做到生生不息……待我有所学以后再来讨论。